成功管理者的52條管理智慧

[有人說，創業是孤獨的，是寂寞的，你只能獨自前行；而我說：朋友，一切都不像你說的那樣！有許多與你同路的朋友，何不一起搭個手，做個伴．讓我們一起分享創業路上的喜悅和艱難!

　 1、成功管理的基本原則是什麼？最重要的兩項就是以自己的組織為榮，與對工作的熱忱。但我們在企業管理的科教書上卻找不到這兩條。

　　2、有良好的管理才能吸引最優秀的工作人員，並引導他們，讓他們各展其才。

　　3、謀劃發展的戰略必須具有一定的前瞻性，預示未來的方向。同時要保持整體性，不可讓偏見支配了發展戰略。

　　4、要立即行動。如果你不能在未來七十二小時開始，你就永遠不會開始。勝利者都是實事求是的理想實踐家，他們奉為聖旨的一句格言是：「現在就行動。」「不要考慮過多。」「立即下決定，不思前顧後。」「每天檢討進度，快速行動。」「要快速得令人刮目相看。」 沒有徹底的行動就不會有傑出的成就。會動腦筋、有很好的想法，但沒有實際行動，這種人是不可能成為優秀的管理人才的。

　　5、不要退而求其次。安於平庸是最大的敵人，唯一的辦法是追求卓越。卓越是一種毫釐之間的競爭，沒有一件事是具有決定性的，但一千件事，一萬件事，每一件事只要做得稍為好一點，積累起來就是讓人忘不了的感動和榮譽——還有忠誠度。「我們不要求每一件事都做得百分之一百好，而是要求一千件事情裡能有百分之一的改善。」

　　6、不管是私人企業或政府機構、大公司或者小企業，我們發現要創造與維持卓越的經營級效，只有兩個方法。第一個方法是透過完善的服務和卓越的品質，給予顧客特別的照顧；第二個方法就是不斷創新。

　 7、要讓組織中的每一位成員知道，他們每一個人都應該擔負、並分享責任。沒有任何事可以推托為「別人的責任」。任何人發現什麼事該做，就應當仁不讓，負起責任來。並禁止這樣的行為：當時不指出問題所在，而事後只會指責、埋怨別人的行為。

　8、情況許可的話，就設法引發內部競爭和比較。從紙上作業看，內部競爭不僅不需要，而且十分浪費，但在真實世界及長期眼光看，內部競爭是保持繼續成功的動力。

　　9、別太相信自己的記性，假如你不把事情寫下來，即使你最想做的事，你可能都會遲遲無所行動。要養成這樣一個習慣：將全天中值得注意的事情以及發生的問題，採用筆記本式的連續記載方式一一作好記錄，這將給你的工作帶來埤益。

　　10、作為一個決策者，絕不能對任何人承諾你辦不到的事情。

　　11、有魄力的領導人總是公正而言行一致的。要知道領導人所採取的每一個行動、所做的每一個決定，都對整個組織的氣氛有直接的影響。

　　12、讓權力與責任相配合，並培養責任感。「如果權力伴隨責任而來，那麼百分之九十九的人都會願意接受責任。」

　　13、組織由於明確每個人的制度才生存下來，應張大眼睛防備要產生連帶責任的制度和情形。所謂連帶責任是誰也不負責任。責任應給予一個人，而不是兩個或兩個以上的人 .

　　14、管理有一項主要的目的：使組織經歷時間、人員的變動及離開仍能持續下去。一個管理良好的組織，經過好幾代的成員，以及任一位決策人或暫時或永久的離開，仍能繼續成功地運行下去。如果做不到這點，那表示你沒有善盡當決策人的責任。

　　15、當你錄用一位新的工作人員，不要期望他「思考」；你要利用他工作，有關思考的事你要為他做。在這樣做的過程中，你就要教他如何思考。當他學會你的方法，當他得知你如何思考，他已踏出變成優良成員，就是你希望他做什麼他都能做得很好的人。

　　16、當你接納了平庸之輩在你的組織時，你已降低了整個組織之績效水準。他所帶來的不良習氣和不良習慣會嚴重影響整個組織的士氣。

　　17、將下屬必須達到的目標清楚地告訴他們，同時給他們評估自己表現的客觀基準。

　　18、一個思想熱忱的人會很快樂工作。因此他能輻射出一種健康的心態，散佈到周圍的人身上，使他們也變成更有效率的工作者。

　　19、當你聽到類似「他雖然沒有能達成目標，但他確已盡了力」的這種說法時，你必須變得無情而拒絕它。在組織的領域裡，確定不移的事實是：世界上永遠沒有用來獎勵工作努力的報酬；所有的報酬，都只是被用來酬答工作成果的，在競爭激烈的社會裡，「 成果」才是最重要的。

　　20、部屬可以做得更好，如果他們確信你如此期望的話。平庸之輩是不能被接受的。對「不是最好」的計劃，甚至不要去讀它。樹立起組織的精神：只有最好、最完善的，才是被期望與接受的。

　21、讓你的組織成員知道，你不會因為他們只達到95%而責怪他們，千萬不要為了求100 %而喪失機會。如果是半塊麵包，雖然猶勝沒有麵包，但95%塊麵包，也非常接近一整塊麵包了。如果最後這5%的確那麼要命值得，那你當然可以去追求那5%，但如果你能用那時間再去追求另一個95%，可能會更好吧！

　　22、如果在最初稍緊的控制之後，你繼而稍微放鬆一些管制，則你的管理績效必可提高。初期的強硬控制可表現你的統治能力，部屬將可被他們解釋成，你對部屬的信心與回敬之象徵。而且，部屬將因感激而支持你稍微放鬆之調整，因為你已表現出你的智慧及對情況的瞭解。

23、並非猜疑人，不論怎樣小的事業都一應建立監督制度。

　　24、採用隨機方法指定職員每人休假一周的制度。休假職員由代理人擔任其職業務，所有工作內容都知道。如有不正當行為，在此期間必會暴露。使用此方法和進行抽樣檢查有異曲同工之妙，而且可以除去相當程度上存在的對監督問題上所產生的牴觸感。

　25、鼓勵內部批評，每一個組織——無論多麼腐敗——總有一些出奇誠實的人，他們不會因利益變得盲目，也從不接受組織內部其他人的自欺做法，假如鼓勵他們直言，他們是可能毫無隱諱的！這是瞭解病態組織病源的有效方法之一。

　　26、在組織內部間進行人員輪調。這種做法，不僅能增廣經驗，更能使每一個人把新的觀點帶到新的職務上。經過長時間的共同工作，人員間往往非常熟悉，所以衝突所能帶來的刺激，幾乎等於零，人員間全新的組合，將能使組織再度充滿朝氣。而且這些人因具備了多方面的才能而使其能更透徹的瞭解整個組織的狀況，從而能更好的對組織的大局做出正確的決策。此點在現在的「松下公司」裡得到了十分有力的證實。

　　27、組織對優秀技能或專門籍以貢獻組織的人可以不予提升而給予與提升相同的獎賞。管理者需要具備特殊能力，不會因技術高明、學識豐富就幹得好。「不能因為對國家有功就給予地位。如果有功，可以給予褒賞，如要給予權力和地位，那麼這人必須具備符合該地位所需要的能力。缺乏能力的人，如果授予某種權力，則可能導致國家發生崩潰。」這句話適合於任何組織。

　　28、不要急於解決人事問題。如果對人事判斷失誤，則一定會傷害到本人與其周圍的人，而且一旦受到傷害，即使盡了最大的努力也難以恢復原狀。採取迅速果斷的行動對於決策者來說是很重要的，但人事是一例外。

　　29、如果工作有錯誤過失時，要明確地向本人指出；決定了的事，如果有人不實行時，嚴格命令使其執行。這是絕大多數下屬所期待的做法。下屬期待的是強有力的領導人，尤其是年輕的部下是不太希望上司對他們不管做什麼都採取懷柔政策的。

30、一個能節約四分之三開會的辦法：

　　<1>、立即停止在會議中所用的程序——即先把問題的細節報告一遍，最後再問：「我們該怎麼辦？」
<2>、訂下一個新規矩——任何一個想要把問題拿來的人，必須先準備好一份書面報告，從四個方面回答他提出的問題：「。究竟出了什麼問題？b.這個問題的起因是什麼？c.這個問題有哪些解決的辦法？d.你建議用哪一種辦法？」

　31、褒獎每一個人，也就等於沒褒獎任何人。

　　32、大錯往往是由小錯累積而造成，同樣大贏是由小贏不斷累積而成。

　　33、為了管理，你不能把個人的利益擺在組織的利益之上。每一個有效管理的人都要牢牢守住這個規則，雖然它有時會令人痛苦。

　　34、內部衝突應該只在表面之上，而不應在表面之下，優秀的管理人將衝突帶到台面上，讓大家都能檢討、研究，並加以解決。

　35、共同的假想敵會使對方與你合作。當兩股不合作甚至有矛盾的力量遇到一個共同的敵人時，他們為了共同的利益自然而然就會結合在一起。

　　36、要和你的同事分享榮譽。如果你忙著向全世界炫耀你有多聰明，其結果往往是事與願為。記住：居功著華而不實。

　　37、因未能溝通而造成的真空，將很快充滿謠言和誤解。

　　38、好消息可以稍後再說，但壞消息要迅速傳送。要確保能夠迅速傳送壞消息的途徑。

　　39、養成一個對你成功有奇效的習慣：做比所得報酬更多的事。

　40、最優秀管理人會晉陞下屬，而不是他自己。

41、卓越的決策者是富有原則的人。他會仔細地考慮成功管理的基礎原則，且發展出他本人的架構。此種架構在其管理生涯的分分秒秒中，會隨時支援他，而形成他所做的沒一個決策之基礎。

　　42、讓自己成為情報中樞。情報是權力的基礎。「誰是最有權力的人，是那些控制消息流通的人」。這裡的目的不是去追求權力，而是使自己具有更好的判斷能力和決策能力 .

　　43、重大的結論往往來自簡短的信息。重視簡略資料與情報，不斷地進行大膽的推理，抓住問題的關鍵。這種磨練對決策者來說是必不可少的。未經過雙重檢查的信息，原則上是錯誤的，因此有慎重檢查的必要。信息如果不簡單明瞭，會使對方混亂。抽像的信息如果出現，就必須追問其具體內容，沒有三個以上的具體例子，是不可以貿然相信的。沒有反饋的信息常常不可靠。信息每經過一個傳遞者就會被歪曲一次。不被理解的信息等於沒有。

　　44、要不斷努力訓練分辨信息的輕重的能力，如果有重大的信息，不管採用什麼方法都要盡快向最需要的地方傳遞。

　　45、能人的想法是「在必要的時候可以越權行事，自己擔負責任」。所以使用實際執行中需要的權力是應該的。

　　46、獨裁者在組織迅速發展後，則無法行使權力。組織如果成功，當然就會擴大。但是這種規模的擴大，對獨裁的組織來說，往往是致命傷。

　　47、五個人——理想的決策人數，如果出現三對二的局面，少數派也不致於孤立，也能刺激其滿足，並能充分發表意見，瞭解別人的見解。

　　48、處於管理階層的人，不經常考慮「如果發生這樣的事」以及如何保留些時間準備奇襲時的計劃是不行的。因為這是真正計劃的基礎。

　　49、戰略最重要的就是贏得優勢，而這種優勢的取得就需要有對競爭環境深刻洞察的遠視力。

50、如果你在競爭中佔有全面的優勢，你必須最大限度的利用它，你必須盡一切努力，達到最高水平的勞動生產率和擁有最大的競爭能力；決不能排除競爭對手對你採取側面競爭的可能性，如果對手這樣幹，你必須盡早加以反擊——不是指兩敗俱傷的，而是在戰略和戰術上勝過對方；如果你並不佔有全面的優勢，那就應該把力量集中於你所佔優勢的那些地方；凡是競爭不過他人的領域，千萬不要涉足——如果進入了就趕緊退出，而且應該不再捲入，除非局勢有根本的變化。

　　51、「我們的兵力雖然比敵人的少，但在戰場上的沒一次具體進攻中，卻要比敵人強大，因為我總是在局部地點堅決集中優勢的兵力，採用閃電般的速度，去攻擊分散的敵人，並力圖把他們消滅。」將自己的優勢集中起來，往往能想釘子一樣擠進任何地方。我們曾用這種方法，將一弱小組織逐漸變得強大起來，但仍有人認為只有全面發展才是正確的，也許他們沒有見到弱小的現狀。

　　52、一次良好的撤退，應和一次偉大的勝利一樣受到獎賞。撤退時要有全局的計劃，有長遠的目標，然後有步驟進行，只有如此，才不至於軍心渙散，軍備亂棄，兵敗如山倒，給競爭對手以可乘之機。「我們並非撤退，我們只是從另一個方向進攻。」